© Powered by SiteSpirit

 
logo.gif

affekt marketing innovatie

Innoveren kan effectiever en efficienter (deel 6)

In een serie van 6 blogs beschrijft Chris Goes vijf management- vraagstukken rondom innovatie. Aan de hand van zeven aandachtspunten wordt bekeken in hoeverre innovaties aansluiten bij de strategische uitgangspunten van een moderne organisatie. In blog 1 is ingegaan op de redenen waarom balans tussen vijf aandachtsgebieden voor het management belangrijk is. Bij blog 2 staat het belang van strategie als uitgangspunt voor succes bij innovaties cemtraal. Blog 3 behandeld organisatorische aspecten rondom innovatie. En het vierde blog wordt stilgestaan bij de organisatiecultuur en de invloeden hiervan op het innovatieklimaat van organisaties. Maar hoe komt het nu dat de ene organisatie sneller en effectiever weet te innoveren dan de andere in dezelfde sector. Daar heeft daadkracht een belangrijke invloed op, zo blijkt uit blog 5.
En dan is je innovatie zover dat deze naar de markt kan: de product launch. Een veelal onderschat onderdeel van het hele innovatieproces.


Succesvolle marktintroducties bij innovaties (6)

Tegeltjeseen kans.jpg

"Je hebt maar ťťn kans voor een eerste indruk" 
Een gevleugelde uitspraak maar wel eentje die echt klopt. Zeker voor nieuwe producten die voor het eerst op de markt komen. En die eerste indruk komt niet uit de lucht vallen.
1. Geplande marktintroductie
Voordat de organisatie tot een marktintroductie overgaat is de markt verkend en ligt er een marktintroductieplan klaar. Al bij het formuleren van een business case wordt een eerste voorzichtige planning van de marktintroductie gemaakt. Timing is soms essentieel voor de introductie. Lancering tijdens een belangrijke beurs, of een moment in het jaar dat inkopers hun grote inkopen doen voor een verkoopseizoen, etc. Een goede kennis van de markt is een absolute voorwaarde, naast een juiste bepaling in welke behoefte het product voorziet. Gesprekken met klanten, deskundigen inkopers en media verschaffen hierin goed inzicht. Op basis hiervan wordt al een eerste schets van een marktintroductie gemaakt, nog voordat het product ook daadwerkelijk verder ontwikkeld wordt. Nagedacht moet worden welke kosten bij de introductie gemoeid kunnen zijn.


2. Betrokkenheid Marketing en Verkoop

Innoveren is niet alleen een activiteit van de technische medewerkers, het gaat in principe alle medewerkers en afdelingen aan. Voor de marktintroductie zijn echter marketing en verkoop de belangrijkste spelers. Zij moeten op basis van de propositie (belofte aan de klant) een heldere positionering ontwikkelen die aanslaat bij de bestaande klanten en die nieuwe klanten kan aantrekken. Bij innovatietrajecten wordt marketing en verkoop dus continu geÔnformeerd over de voortgang zodat ze op een zo vroeg mogelijk moment kunnen nadenken over de marktintroductie en eventueel bij de ontwikkeling inbreng kunnen hebben bij het design, de planning, de verpakking en aantallen te produceren eenheden. De in te zetten communicatiemiddelen kunnen dan tijdig getest worden op hun werking. Denk aan A/B testen waarvoor facebook onlangs een nieuwe feature heeft ontwikkeld.

AB-Facebook-344x245.jpg

3. Beschikbaarheid van voldoende budget

Voor de marktintroductie van een innovatie is budget nodig. Verkoopkosten, communicatiekosten, operationele en administratieve kosten zullen van toepassing zijn. De hoogte van het budget kan bepalend zijn voor het succes. Of als er weinig financiŽle middelen zijn is slim opereren nodig en is tijdig inschakelen van (social) media wellicht te overwegen. De kosten van communicatie, marketing en verkoop zullen bij de marktintroductie en daaropvolgende snelle groeifase van toepassing zijn. Als later in de tijd het product zich in haar volwassenheidsfase bevindt zullen er beduidend minder kosten nodig zijn en is het rendement van het product het grootst.

PLC.jpg

4. Begroten van terugverdientijd (payback period)

Sterk aan te bevelen is om vast te stellen wat de terugverdientijd van de innovatie is; oftewel binnen hoeveel tijd kan een organisatie de gemaakte kosten van ontwikkeling en marktintroductie terugverdienen. Een goede registratie is dan nodig van de kosten die zijn toe te wijzen aan de productontwikkeling en marktintroductie.
De terugverdientijd wordt vaak gehanteerd als een indicator van risico: hoe langer de terugverdientijd, hoe meer risico. Kasstromen zijn immers vaak moeilijk te voorspellen, en hoe verder weg in de toekomst de voorspelde kasstroom, des te onzekerder die voorspelling is. Een korte terugverdientijd geeft dan iets meer zekerheid dat de investering zich ook daadwerkelijk terugverdient. Eveneens is aan te bevelen om bij de berekeningen te werken met de Netto Contante Waarde; zeker bij langlopende ontwikkelprojecten en een lange terugverdientijd moet vanuit eenzelfde rekenwaarde uitgegaan worden.

formule.png

5. Volgen van marktintroductie

Succesvolle innovatieve organisaties houden de marktintroductie nauwlettend in de gaten. De eerste indruk die de markt van het nieuwe product krijgt is van doorslaggevend belang op het vervolg. Het volgen van de marktintroductie moet onderwerp zijn van het managementoverleg en het is niet alleen verkoop en marketing die nu de verantwoordelijkheid op zich nemen. Het is voor het ontwikkelteam zeer leerzaam om de ervaringen bij de marktintroductie op te doen.

In de business case en marketing- en verkoopplannen zijn prognoses gemaakt en nu is het moment van de waarheid aangekomen om te zien of deze prognoses ook kloppen. Bij het volgen hoort ook het volgen van de concurrentie: Komen zij ook op de markt? hoe ziet hun product eruit? Welke prijs hanteren zij? Waarmee onderscheiden zij zich? Moeten wij ons product daarom aanpassen?


6. Prioritering bij bijstellingen en doorvoeren

TopPriority.jpg

Snel bijsturen in het begin kan voorkomen dat tal van zaken op het gebied van prijsstelling, logistiek en communicatie misloopt en meteen de eerste indruk kan doen verslechteren. Want net als een jong kind is het ook bij innovaties vaak met vallen en opstaan. Nieuwe producten hebben vaak veel en intensieve begeleiding nodig om de “kinderziektes” op te lossen. Dit kan er voor zorgen dat voorkomen wordt dat er negatieve gevolgen kunnen ontstaan. Maar ook hier is niet elke verandering een verbetering en moeten de juiste prioriteiten gesteld worden. Ingrijpende aanpassingen kunnen misschien beter in een versie 2.0 worden aangebracht om de eerste versie te laten slagen. Een interessant hulpmiddel is de prioriteitenmatrix van Eisenhower. “Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent,” zei de voormalig generaal en president van de VS. Hij ontwikkelde de prioriteitenmatrix, ook wel het Eisenhower-schema genoemd. Het concept is vooral beroemd geworden door time management goeroe Stephen Covey. De prioriteitenmatrix van Eisenhower bestaat uit vier kwadranten die ontstaan door twee tegenstellingen tegenover elkaar te zetten: belangrijk vs. onbelangrijk en dringend vs. niet dringend. Je krijgt dan de volgende matrix:


Wat is de definitie van urgent en belangrijk?Belangrijk zijn zaken die in het oog lopen en/of veel mensen treffen. Ben je bijvoorbeeld onderhoudsmonteur dan is een reparatie aan een product waar veel gebruikers mee werken belangrijker dan een reparatie aan een product dat slechts tien gebruikers heeft. Ook een klus in opdracht van de directeur is vaak belangrijker dat de afhandeling van een kleine vraag van een collega.
Dringend
 zijn zaken die vůůr een bepaalde tijd af moeten zijn. Als je vanmiddag een rapport moet inleveren dan is het klaarmaken hiervan vůůr die tijd urgent. Ook dingen die een gevaar vormen zijn per definitie dringend. Als er bijvoorbeeld een klant belt dat er stukjes glas is de nieuwe pindakaas zitten, dan moet je meteen actie ondernemen. Het vervelende van dringende klussen is dat ze zich niet altijd laten inplannen.

PriorityMatrix.jpg

cyclus borgen klein.jpg

7. Succes bij marktintroductie
Zoals in blog 1 al werd gesteld wordt er veel geÔnnoveerd, maar is men niet altijd succesvol met innovatie. Slechts 14 van de 100 goede ideeŽn worden op de markt gebracht en na 2 jaar is er veelal nog maar 8 van deze producten of diensten succesvol op de markt. Deze nieuwe producten moeten alle gemaakte ontwikkelkosten, ook van de niet succesvolle innovaties, goedmaken.  Een goede registratie en interne communicatie van succesvolle innovaties is belangrijk voor de motivatie van medewerkers. Vooraf vaststellen van realistische doelstellingen is een must. Het regelmatig toetsen of deze behaald worden geeft de mate van succes weer. Regelmatige evaluatie van waarom zaken niet goed zijn gegaan Ė los van het feit dat niet elk goed idee ook daadwerkelijk kan worden omgezet in een succesvol product Ė is nodig om er van te leren en te verbeteren. Werken volgens de PDCA-cyclus methode kan hierbij een grote hulp zijn.

Tevens is het registreren en communiceren van marktintroducties belangrijk voor de motivatie van medewerkers en kan behulpzaam zijn bij de profilering naar de markt.


Hoe nu verder?

Meer weten over hoe innovaties effectiever en efficiŽnter kan binnen uw organisatie? Chris Goes van Affekt verzorgt in samenwerking met Willem de Vries van STEM industrial Marketing Centre een Quick Scan om het Innovatie Vermogen in uw organisatie te meten . Aanbiedingen: Doe de Quick scan laat uw contactgegevens achter. U ontvangt vrijbklijvend en zonder kosten de uitslag. U kunt daarna zelf overwegen een verder traject in te gaan.

Doe de Quick scan en kom het resultaat bespreken tijdens een ‘Open B2B Marketing, Sales & Innovation Coffee’. Deze organiseert STEM iedere 3e vrijdag van de maand van 8.30 tot circa 11.00 uur.

Stem leden die de scan invullen en hun contactgegevens achterlaten om de uitkomst te ontvangen en er voor kiezen een analyse op bedrijfsniveau uit te voeren ontvangen 25% korting op dit vervolgonderzoek onder collega's tot een maximum van 10 personen. Wilt u eerst meer weten over het nut en de noodzaak van een quick scan over het Innovatie vermogen van uw organisatie? Raadpleeg dan de informatie hierover.


Innoveren kan effectiever en efficienter (deel 5)

in een serie van 6 blogs beschrijft Chris Goes vijf management- vraagstukken rondom innovatie. Aan de hand van zeven aandachtspunten wordt bekeken in hoeverre innovaties aansluiten bij de strategische uitgangspunten van een moderne organisatie. In blog 1 is ingegaan op de redenen waarom balans tussen vijf aandachtsgebieden voor het management belangrijk is. Bij blog 2 staat het belang van strategie als uitgangspunt voor succes bij innovaties cemtraal. Blog 3 behandeld organisatorische aspecten rondom innovatie. En het vierde blog wordt stilgestaan bij de organisatiecultuur en de invloeden hiervan op het innovatieklimaat van organisaties. 

Maar hoe komt het nu dat de ene organisatie sneller en effectiever weet te innoveren dan de andere in dezelfde sector. Daar heeft daadkracht een belangrijke invloed op, zo blijkt uit blog 5.


Daadkracht bij succesvolle innnovaties

1. Capaciteit om innovaties te ontwikkelen
Het komt regelmatig voor dat bij een organisatie verschillende vernieuwingsprojecten tegelijkertijd spelen. Van marktinnovatie tot procesverbeteringen en het ontwikkelen van nieuwe producten of business innovaties. Elk project kent een eigen doorlooptijd en oplevermoment, maar vaak zijn dezelfde personen bij verschillende projecten betrokken. Dit betekent dat sommige projecten een andere prioriteit moeten krijgen om de betreffende medewerker optimaal in te zetten. Bij een goed overzicht van alle lopende projecten kan de gewenste capaciteit het meest effectief ingezet worden. Maar ook het inzetten van externe capaciteit behoort tot de mogelijkheden.


2. Invloed van wet- en regelgeving
Wet- en regelgeving kan in een aantal gevallen zowel zorgen voor:
a. nieuwe ideeŽn voor vernieuwing;
b. maar bestaande vernieuwing ontwikkelingen danig dwarszitten.  Het is voor veel organisaties al lastig genoeg om aan de eisen van nieuwe wet- en regelgeving te voldoen en tegelijkertijd ook te innoveren om op de markt kansrijk te blijven. 

Er is nagenoeg weinig invloed uit te oefenen op de snelheid van de ontwikkeling van nieuwe wet- en regelgeving en ze hebben vaak een grote impact. De organisatie moet daarom continu een balans zoeken tussen vernieuwing en vereisten vanuit wet- en regelgeving of andere belemmeringen


3. Beschikbaarheid voor innovatie in dagelijkse werk
Innovatieprojecten betreffen vaak verschillende afdelingen en daarmee verschillende medewerkers. Daarom is het van belang dat zowel medewerkers en leidinggevenden structureel tijd in hun takenpakket hebben voor innovatie. Dit kan variŽren per project en de fase waarin het project zich bevindt. 

Zo zal bij aanvang van een innovatie een groter beroep op marketing medewerkers worden gedaan om de haalbaarheid in de markt te toetsten. Bij de daadwerkelijke ontwikkeling zijn veelal technische medewerkers betrokken. Voor een succesvolle marktintroductie is marketing echter weer zeer nadrukkelijk nodig voor de communicatie en ondersteuning van verkoop.

Voldoende kwalitatieve deskundigheid is wel noodzakelijk. Zo zijn in het voorbeeld van de marketing medewerkers bij aanvang van een innovatieproject voornamelijk deskundigen op het gebied van strategie en marktonderzoek nodig en bij de marktintroductie vooral deskundigheid op het gebied van marketingcommunicatie en verkoopondersteuning. Binnen het vakgebied marketing twee verschillende terreinen.


Blog5_BCG-matrix.jpg

4. Balans in behaalde omzet met bestaande en recent gerealiseerde innovaties
Doel van het op de markt brengen van innovaties is om er een interessante omzet mee te behalen. Vanuit de theorie van de Boston Consultancy Group met de BCG matrix worden innovaties (Question marks) gefinancierd met de opbrengsten uit de bestaande producten (Cashcows). Hier moet echter wel een goede balans zijn. Afhankelijk van de complexiteit kunnen nieuwe producten en diensten meer of minder gekopieerd worden door concurrenten. De snelheid waarmee zij copieren heeft invloed op de snelheid van de omzetontwikkeling op de markt. Een ander aspect kan kannibalisatie zijn als de nieuwe producten bestaande producten vervangen. Timing is dan van groot belang.In de business case zijn hiertoe voorspellingen gemaakt en constante bewaking van de omzetverhouding en omzetontwikkeling van de innovaties is belangrijk.


Blog5_Project_Portfolio_Management.jpg

5. Capaciteit in overleg en sturing voor innovatie
Er moet voldoende aandacht zijn om de lopende innovaties zo goed mogelijk te managen en hiervoor structureel tijd voor te maken. Dit betekent in de praktijk:
bewaken of er voldoende nieuwe ideeŽn worden geformuleerd en getoetst;
bewaken van de lopende innovatieprocessen met daartoe de juiste beslissingen te nemen;
bewaken van tegelijkertijd lopende innovatieprojecten en een adequaat portfoliomanagement er op nahouden. Dit betekent continue kijken naar de efficiency van de procesvoering, controle of de werkzaamheden juist worden uitgevoerd, bewaken van planningen en sturing geven aan de ontwikkelteams;
informatiestromen in gang zetten en houden om de juiste beslissingen te kunnen nemen (een goed Management Informatie Systeem);
management bemoeienis vanaf de start van elk innovatieproject en niet alleen vlak voor de marktintroductie;
bewaken van de financiŽle middelen die voor de innovaties nodig zijn;
bewaken van de juiste teamsamenstellingen;
bewaken en bijsturen van de marktintroducties;
bewaken van de motivatie bij de medewerkers die daadwerkelijk met innovatie bezig zijn en algehele stimulering van innovatief denken in de organisatie.
Men kan besluiten om al deze werkzaamheden bij een innovatiemanager neer te leggen. Maar taken kunnen ook verdeeld worden, waarmee innovatie meer gedragen wordt in de organisatie.


Blog5_proeftuin_voor_idee-ontwikkeling.jpg

6. Innovatieve instelling
De organisatie verwacht van alle medewerkers een constructieve bijdrage aan innovatie en nieuwe medewerkers worden geselecteerd op innovatieve competenties. Dit betekent dat alle medewerkers bij elk vraagstuk kijken naar hoe op innovatieve wijze oplossingen kunnen worden verbeterd. Bij het aantrekken van nieuwe medewerkers is innovatief talent net zo belangrijk als een innovatieve houding. Mensen met innovatief talent zijn in staat: vooruit te denken en kansen te zien; te bedenken waar mensen in de toekomst behoefte aan zullen hebben; buiten de bestaande kaders te denken; ideeŽn voor iets nieuws succesvol over te brengen zodat ze bewaarheid worden. Het hebben van innovatieve mensen in een organisatie is niet voldoende om ervoor te zorgen dat innovatieve ideeŽn ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. De organisatie zelf moet ook aan een aantal voorwaarden voldoen. Niets is zo erg voor creatieve en innovatieve geesten als een stroperige organisatie die alles bij het oude wil houden. De volgende aspecten zijn belangrijk in de organisatie: Snel kunnen beslissen. Als er een idee ontstaat voor een nieuw product of een nieuwe dienst, moet het geen jaren duren voordat het op de markt komt. De concurrent is dan waarschijnlijk eerder. De organisatie moet snel kunnen beslissen of het een nieuw idee gaat uitvoeren of niet. Korte lijnen. Voor snelle beslissingen zijn korte lijnen in de organisatie nodig. Als er voor een nieuw idee eerst zes afdelingen geraadpleegd moeten worden en er hun zegje over mogen doen, dan verstrijkt er te veel kostbare tijd. Het kunnen verkrijgen van draagvlak. Nieuwe ideeŽn hebben alleen kans van slagen als er draagvlak voor is, zowel binnen als buiten de organisatie. Hoe meer mensen zich van meet af aan kunnen vinden in het idee, des te groter zijn de kansen op succes. Beschikken over een proeftuin of experimenteeromgeving. Nieuwe ideeŽn brengen risico's met zich mee voor de al bestaande producten. Een omgeving waarin geŽxperimenteerd kan worden zonder dat bestaande producten in het geding komen, kan helpen om de risico's klein te houden. In een proeftuin mag ook wel eens wat mislukken. Openstaan voor jong talent. Jongen mensen hebben vaak een open vizier en komen makkelijk met nieuwe ideeŽn. Het is belangrijk dat de organisatie hiervoor openstaat. Een houding van 'we hebben alles al een keer gedaan, echt nieuw is het idee niet' of 'de manier die we nu hebben werkt het best' is dodelijk voor innovatie. Of iemand innovatief is heeft vooral te maken met de houding: Je ogen staan voortdurend op scherp. Je aandacht is gericht op de toekomst. Je houdt je ideeŽn niet voor je, maar deelt ze met anderen. Zo ontwikkelen ideeŽn zich verder. Je bent energiek. Je hebt energie nodig om mensen te overtuigen en om weerstanden weg te nemen. Daarbij is ook een portie organisatiesensitiviteit belangrijk.


Blog5_Innovatieve_houding_etaleren.jpg

7. Vernieuwingsgerichtheid kan ontwikkeld worden
Een inventarisatie van benodigde competenties is nodig en hierbij zijn Kennis, Vaardigheden, Motivatie en Kenmerken uitgangspunten.
Enkele adviezen om innovativiteit te ontwikkelen:
Leer marktkansen te zien. Bedenk waar mensen in de toekomst behoefte aan zullen hebben. Een  SWOT-analyses is behulpzaam om kansen en bedreigingen te inventariseren en in een confrontatiematrix af te zetten tegenover de sterktes en zwaktes van een organisatie.
Wees creatief en inventief. Bedenk dat in principe alles mogelijk is. Laat je niet inperken door de realiteit van alledag.
Heb lef en doorzettingsvermogen. Veel mensen zijn niet zo veranderingsbereid, dus je ideeŽn stuiten vaak op weerstand. CreŽer draagvlak voor je ideeŽn door mensen in een vroeg stadium te betrekken bij je bedenksels.
Werk samen. Zorg ervoor dat je geen roepende in de woestijn bent. Je hebt anderen nodig om je ideeŽn te verwezenlijken. Doe moeite om ze te overtuigen van je plannen. Maar neem ook feedback serieus. Daar worden je plannen alleen maar beter van.
Blijf jezelf ontwikkelen. Door op de hoogte te blijven van wat er speelt in jouw werkveld en in de wereld, zorg je ervoor dat je zelf in de voorhoede kunt blijven werken. Het is enigszins afhankelijk van iemands persoonlijkheid of een persoon echt in hart en nieren een vernieuwer is. Introverte, zekerheid zoekende mensen zullen vaak van nature minder vernieuwingsgericht zijn dan extraverte, actiegerichte types. zelfkennis is nodig om te weten of men ťcht gaat voor vernieuwingen, ook op de langere termijn.


Blog5_Innovatieve_tegeltjeswijsheid.jpg

8. Stimuleer en beloon innovatief gedrag
Een van de belangrijkste motivatoren is het tonen van respect voor iemands werkzaamheden. Het van tijd tot tijd waarderen hievan is belangrijk, maar het moet wel echt zijn en niet gekunsteld. Waardering voor innovatief gedrag kan beloond worden waarbij naar de volgende aspecten gekeken kan worden: regelmatig nieuwe ideeŽn voor verbetering aanbrengen; ondernemerschap tonen; actief netwerken (zowel intern als extern); innovatieresultaat laten zien; succesvolle innovaties aantonen. Belonen is het bevestigen, bekrachtigen en versterken van gedrag. Beloning kan zijn in de vorm van geld, in natura (denk aan reisje, diner, zowel letterlijk als figuurlijk geven van een pluim), uitbreiding van werkzaamheden, promotie, maar vooral in waardering die ook naar de gehele organisatie gecommuniceerd wordt. Geld is doorgaans een minder geschikt motivatiemiddel en kan leiden tot een vast onderdeel van het salaris. Incentives als reisjes, diners e.d. blijven veel langer in het geheugen van de medewerker hangen, zeker als zijn/haar partner erbij betrokken wordt.


Meer weten over hoe innovaties effectiever en efficiŽnter kan binnen uw organisatie?
Chris Goes van Affekt verzorgt in samenwerking met Willem de Vries van STEM industrial Marketing Centre een Quick Scan om het Innovatie Vermogen in uw organisatie te meten .
Aanbiedingen:
Doe de Quick scan laat uw contactgegevens achter. U ontvangt vrijbklijvend en zonder kosten de uitslag. U kunt daarna zelf overwegen een verder traject in te gaan.
Doe de Quick scan en kom het resultaat bespreken tijdens een ‘Open B2B Marketing, Sales & Innovation Coffee’. Deze organiseert STEM iedere 3e vrijdag van de maand van 8.30 tot circa 11.00 uu

Stem leden die de scan invullen en hun contactgegevens achterlaten om de uitkomst te ontvangen en er voor kiezen een analyse op bedrijfsniveau uit te voeren ontvangen 25% korting op dit vervolgonderzoek onder collega's tot een maximum van 10 personen.
Wilt u eerst meer weten over het nut en de noodzaak van een quick scan over het Innovatie vermogen van uw organisatie? Raadpleeg dan de informatie hierover.


Innoveren kan effectiever en efficiŽnter (deel 4)

In een serie van 6 blogs worden de verschillende onderdelen van het managementvraagstuk behandeld. In blog 1 is ingegaan op waarom balans van deze 5 onderdelen zo belangrijk is. In blog 2 is op het aspect Strategie ingegaan en in blog 3 op de Organisatorische aspecten die bij innovatie een rol spelen. in deze blog gaan we in op de cultuuraspecten die bij succesvolle innovatieve organisaties een rol spelen. Aan de hand van 7 onderwerpen wordt bekeken in hoeverre de organisatie in staat is om goede innovaties aansluiten bij de strategische uitgangspunten van een moderne organisatie.


Cultuur aspecten bij succesvolle innovaties.

1. Structurele ruimte om te innoveren
Uitgangspunt hierbij is dat de organisatie van mening is dat innoveren noodzakelijk is. Aan alle medewerkers zou de ruimte moeten worden gegeven om na te denken over innoveren en naar samenwerkingspartners te zoeken om blijvend te vernieuwen. Het management moet een cultuur van vernieuwen stimuleren en faciliteren.
 


KOLB.png

2. Opleiding Belangrijk aspect bij innoveren is "leren": continue scholing en training om blijvend te verbeteren. Hierbij kan gedacht wordt aan "zelfsturend leren", maar ook aan de verschillende manieren waarop we leren, bijvoorbeeld aan de hand van de leerstijlen van KOLB , die vier fasen van het leerpsoces onderkent: concreet ervaren ('sensing/feeling'), Waarnemen en overdenken ('watching'), Analyseren en abstract denken ('thinking') en Actief experimenteren ('doing').
Per werknemer zou in dit licht vastgesteld kunnen worden welke leerstijl het beste bij hem of haar past en hoe innovatie daarbij de aanleiding kan zijn om te blijven leren.

Kolb stelt dat mensen een voorkeurstijl hebben, waarmee ze het liefst beginnen en waaraan ze de meeste tijd besteden. Maar het is belangrijk alle fasen van het leerproces te doorlopen, omdat ze essentieel zijn voor effectief leren.
Kolb pleit er daarom voor dat je extra aandacht besteedt aan de leeractiviteiten waarin je je minder goed thuis voelt.  

3.  Onderzoekende houding Om blijvend te innoveren is een nieuwsgierige en onderzoekende houding van essentieel belang. Zowel voorafgaand aan de ontwikkeling van de innovatie als tijdens en bij het op de markt brengen van de innovatie. Interviews met universitaire docenten in de natuurwetenschappen, aangevuld met literatuuronderzoek, leveren de volgende kenmerken van een onderzoekende houding op.
1.Kritisch willen zijn
2.Willen begrijpen
3.Willen bereiken
4.Willen delen
5.Willen vernieuwen
6.Willen weten
Door dagelijks de medewerkers bewust te laten zijn van deze kenmerken komt een onderzoekende houding tot stand.

  4. Vergaren en delen van informatie Het scheppen van een klimaat van vernieuwing kan ook ontstaan door continue informatie te vergaren en te delen met alle medewerkers. Hierdoor kan kruisbestuiving ontstaan wat weer nieuwe ideen voor vernieuwing kan opleveren. Middelen ter beschikking stellen om informatie op te delen zijn er inmiddels voldoende, denk aan intranet portals en social netwerken. Of een eigen Wiki met achtergrondinformatie met bijvoorbeeld een sharepointoplossing.  

5. Innoveren door professionals met expertise Door medewerkers als professionals te zien die zich continu ontwikkelen en worden ingezet bij innovatieprocessen op basis van hun expertise wordt een cultuur van innoveren gestimuleerd. Medewerkers kunnen doorgaans veel van elkaar leren en door dit duidelijk zichtbaar te maken kunnen elkaar stimuleren.  


Figuur-2-De-motivatiebalans.jpg

6. Intrinsieke motivatie
Door een cultuur te scheppen die open staat voor innovatie zullen medewerkers een intrinsieke motivatie ontwikkelen voor innovatie.
Je bent intrinsiek gemotiveerd wanneer je iets doet als je het zelf wilt en/of het leuk vindt om te doen. Dit vanuit je eigen behoeften, waarden en interesses. Intrinsieke motivatie ontstaat dus vanuit interne drijfveren.         
Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn:
ß  Werken omdat ze het zelf willen.
ß  Worden van binnenuit geprikkeld om een taak uit te voeren.
ß  Hebben vaak een beter concentratieniveau en leveren meer kwaliteit.
ß  Zijn meer betrokken bij, en trots op, wat ze doen.
ß  Zijn productiever en creatiever.
ß  Hebben meer plezier in het uitoefenen van hun taak.
ß  Zijn beter in staat (zelf)sturing te geven aan hun taak, rol en carriŤre.              

We kennen daarnaast ook de "extrinsieke" motivatie die ontstaat vanuit een externe bron. Je doet dus iets omdat het moet of omdat iemand anders het wil. Je kunt iemand b.v. extrinsieke motiveren door hem of haar te beloning of juist te straffen.


Mensen die extrinsieke gemotiveerd zijn:
ß  Werken omdat iemand anders het wil en/of werken door iets dan buiten henzelf worden aangezet.
ß  De prikkels om iets te doen komen voornamelijk van buitenaf.
ß  Zijn minder betrokken bij wat ze doen en maken meer fouten.
ß  Zijn minder productief.
ß  Beleven minder plezier in het uitoefenen van hun taak.
ß  Hebben meer aansturing van derden nodig.
                Het is duidelijk dat intrinsieke motivatie voor een innoverende cultuur van groter belang is dan de extrinsieke motivatie. Specifieke aandacht voor het ontwikkelen van intrinsieke motivaties is dan ook aan te bevelen. Maar daadkracht en af en toe externe prikkels zijn ook nodig om succesvol te innoveren. De motivatie moet in balans zijn.   Motivatiebalans  
 

7. Continue vergaring van ideeŽn om te vernieuwen IdeeŽn v oor vernieuwing kunnen van verschillende kanten komen: van medewerkers, klanten, toeleveranciers of concurrenten. Door deze ideeŽn goed en georganiseerd te behandelen is er altijd een bron van vernieuwing om uit te putten. Regelmatig doornemen van de stand van zaken over idee vergaring en voortgang van welke ideeŽn worden gebruikt voor verbetering is aan te bevelen. Goede documentatie ervan waar het idee vandaan gekomen is en wat de status ervan is maakt het voor eenieder inzichtelijk dat er met de ideeŽn ook daadwerkelijk ets gedaan wordt.  


Maar waar te beginnen?

Om te bepalen of alle aspecten met elkaar in balans zijn is het eerst nodig om na te denken hoe het met deze vijf aspecten gesteld is in de organisatie. Een onderzoek is dus nodig.   Suggestie: doe eens een test over welke mening u zelf hebt over een aantal managementaspecten die bij innoveren komen kijken. Laat vervolgens uw collega managers ook zo'n test doen en vergelijk de uitkomsten en kom vervolgens tot een vergelijk. Uit de discussie die volgt komen praktische aanwijzingen om verbeteringen door te voeren die het innovatieproces beter in balans brengt en zal leiden tot meer succes.  

Meer weten over hoe innovaties effectiever en efficiŽnter kunnen gaan in uw organisatie?

Chris Goes van Affekt verzorgt in samenwerking met Willem de Vries van STEM industrial Marketing Centre een Quick Scan om het Innovatie Vermogen in uw organisatie te meten .  Aanbiedingen: Doe de  Quick scan laat uw contactgegevens achter. U ontvangt vrijblijvend en zonder kosten de uitslag. U kunt daarna zelf overwegen  een verder traject in te gaan. Doe de Quick scan en kom het resultaat bespreken tijdens een 'Open B2B Marketing en Innovatie koffie-inloop'. Deze organiseert STEM iedere 2e vrijdag van de maand van 8.30 tot circa 11.00 uur. Stem leden die de scan invullen en hun contactgegevens achterlaten om de uitkomst te ontvangen en er voor kiezen een analyse op bedrijfsniveau uit te voeren ontvangen  25% korting op dit vervolgonderzoek onder collega's tot een maximum van 10 personen.

Wilt  u eerst meer weten over het nut en de noodzaak van een quick scan over het Innovatie vermogen raadpleeg dan de informatie hierover.


Innoveren kan effectiever en efficienter (3)

Organisatorische aspecten bij succesvolle innovaties.

management team.jpg

1. De rol van leidinggevenden bij innovatie. Het is de taak van leidinggevenden om innovatie te stimuleren in hun organisatie en medewerkers de kansen te bieden er mee aan de slag te gaan. Openstaan voor vernieuwing is een belangrijk aspect hierbij. En niet alleen in woord, maar juist in daad. Dit betekent nadenken hoe bij alle activiteiten vernieuwing een rol van belang kan spelen en de medewerkers daarin te stimuleren. Er zijn in de loop van de jaren tal van instrumenten ontwikkeld die dit mogelijk maken.


2. De rol van het managementteam bij innovatie. Het is niet alleen een leidinggevende die moet inspireren om te vernieuwen. Het gehele managementteam moet vernieuwing uitademen en op eenzelfde koers zitten met dezelfde argumenten en motivatie. En vanuit die houding actief de medewerkers faciliteren en coachen om te vernieuwen. Hierin staan het durven maken van fouten en het zich kwetsbaar opstellen centraal. Daarnaast speelt de samenstelling van het managementteam een belangrijke rol. Met verschillende persoonlijkheden die elkaar aanvullen en openlijk durven aanspreken vanuit een positieve houding kan kruisbestuiving en elkaar stimuleren ontstaan. Aandacht om van het management team een topteam te maken is een eerste vereiste.


10 voorwaarden om een topteam te maken
1. Toegewijde teamleden
2. Gezamenlijke doel formuleren
3. Vertrouwen in elkaar
4. Discussie met elkaar durven aangaan
5. Erkenning van teamresultaten
6. Afspraken over conflicthantering
7. Werken als collectief
8. Kiezen voor teamaanpak of niet, maar niet half
9. Problemen bespreekbaar maken
10. Discipline
  "Niet de slimste teams winnen, maar die het beste kunnen samenwerken en gedisciplineerd zijn".


3.  Samenwerken voor succesvolle innovaties Co-creeren of open innoveren zijn goede manieren om tot succesvolle innovaties te komen. Zowel interne samenwerking als samenwerking met externe partijen zoals leveranciers, klanten of zelfs concurrenten. Dit is in blog 2 over Strategie bij innovaties al vermeld. Het uitspreken van samenwerking is echter iets anders dan de daadwerkelijke samenwerking zelf. Openstaan voor elkaars ideeŽn, samenwerking vormgeven in de dagelijkse praktijk is veelal niet gemakkelijk. Allerlei zakelijke en persoonlijke belangen kunnen dit in de weg staan. De taak van het managementteam is hierin te ondersteunen en te faciliteren om de daadwerkelijke samenwerking mogelijk te maken.


4. Samenhang en afstemming van alle lopende innovaties In veel organisaties worden verschillende vernieuwingen tegelijkertijd uitgevoerd en in verschillende fases van het ontwikkelproces. De ontwikkeling van een nieuw product, het invoeren van een ICT pakket, reorganisatie van werkzaamheden, het betreden van een nieuwe markt. Kortom, elke organisatie is continue in verandering en in veel gevallen zijn er dezelfde medewerkers en managers bij betrokken. Wat echter meer zou kunnen plaatsvinden is onderlinge afstemming over de voortgang en het stellen van prioriteiten om de beschikbare ontwikkelcapaciteit beter te benutten. Vernieuwingsprojecten met de grootste potentie krijgen dan veel meer kans om tijdig gerealiseerd te worden. Realistische planning en goede informatievoorziening over de voortgang van de projecten is dan erg nodig.


5. Haalbaarheid toetsen voordat ontwikkeld wordt Hoe weet je dat een innovatie succesvol wordt? “Onderbuikgevoel” of harde feiten? Veel vernieuwingsprojecten worden vanuit de gedachte ontwikkeld dat het goed is voor de klant of goed voor de organisatie, zonder dat een echt haalbaarheidsonderzoek wordt uitgevoerd. De vernieuwingen worden gerealiseerd zonder voldoende te weten wat ze zullen opleveren en, nog belangrijker, wat ze zullen gaan kosten en wanneer je moet stoppen met de ontwikkeling. Het maken van een realistische businesscase en ontwikkelingsplanning op basis van een gedegen haalbaarheidsstudie is dringend aan te bevelen. Tijd en geld moeten beschikbaar gesteld worden om dit te organiseren.


cyclus borgen klein.jpg

6. Borgen van vernieuwingen Als de organisatie ook in de toekomst langdurig van de vernieuwingen plezier wil hebben dan is een goede borging van aspecten als administratie, coderingen, documentatie van afbeeldingen werktekeningen, etc. belangrijk. Mensen zijn gewend om in systemen en procedures te denken. De vernieuwingen moeten in deze systemen en procedures opgenomen en geborgd worden. Pas dan worden ze ook meegenomen in alle contacten met toeleveranciers en klanten. Tijdens de ontwikkelfases moet hier al rekening mee worden gehouden en is tijdige inschakeling van betreffende medewerkers hierover van belang. Eenveel gehanteerde en bewezen goede methode is de PDCA-clyclus.


Stage-Gate-basic-model-UK.png

7. Voldoen aan vooraf opgestelde gestelde criteria Vanuit veel ervaring met vernieuwingen wordt aanbevolen te werken met het `stage-gate model`, waarbij elke ontwikkelfase wordt afgerond met een aantal toetsen (gates) voordat verder gegaan wordt naar de volgende fase (stage). Vier type besluiten kunnen genomen worden: Doorgaan, Aanpassen, Uitstellen of Stoppen. Een van de toetsen is of de gestelde criteria waaraan de betreffende ontwikkelstadium moet voldoen ook daadwerkelijk behaald zijn. En zo niet wat daar de oorzaken van zijn om te leren ze in de toekomst te vermijden. De planning is vaak ťťn van deze criteria en het komt vaak voor dat deze uitloopt. Het maken van realistische planning is dan het verbeterpunt.


Maar waar te beginnen? Om te bepalen of alle aspecten met elkaar in balans zijn is het eerst nodig om na te denken hoe het met deze vijf aspecten gesteld is in de organisatie. Een onderzoek is dus nodig.   Suggestie: doe eens een test over welke mening u zelf hebt over een aantal managementaspecten die bij innoveren komen kijken. Laat vervolgens uw collega managers ook zo'n test doen en vergelijk de uitkomsten en kom vervolgens tot een vergelijk. Uit de discussie die volgt komen praktische aanwijzingen om verbeteringen door te voeren die het innovatieproces beter in balans brengt en zal leiden tot meer succes.  


Meer weten over hoe innovaties effectiever en efficiŽnter kunnen gaan in uw organisatie?
Chris Goes van Affekt verzorgt in samenwerking met Willem de Vries van STEM industrial Marketing Centre een Quick Scan om het Innovatie Vermogen in uw organisatie te meten .  Aanbiedingen: Doe de  Quick scan laat uw contactgegevens achter. U ontvangt vrijblijvend en zonder kosten de uitslag. U kunt daarna zelf overwegen  een verder traject in te gaan. Doe de Quick scanen kom het resultaat bespreken tijdens een ‘Open B2B Marketing en Innovatie koffie-inloop’. Deze organiseert STEM iedere 2e vrijdag van de maand van 8.30 tot circa 11.00 uur. Stem leden die de scan invullen en hun contactgegevens achterlaten om de uitkomst te ontvangen en er voor kiezen een analyse op bedrijfsniveau uit te voeren ontvangen  25% korting op dit vervolgonderzoek onder collega's tot een maximum van 10 personen.
Wilt  u eerst meer weten over het nut en de noodzaak van een quick scan over het Innovatie vermogen raadpleeg dan de informatie hierover.


Innoveren kan effectiever en efficiŽnter (deel 2)

Strategie: uitgangspunt voor succes bij innovaties (2)

zaterdag 05 november 2016 In een serie van 6 blogs beschrijft Chris Goes van Affekt in samenwerking met Stem industrial marketing Centre vijf management- vraagstukken rondom innovatie. In blog 1 is ingegaan op de redenen waarom balans van deze 5 issues zo belangrijk is. In deze blog wordt op het aspect strategie ingegaan. 

Aan de hand van zeven aandachtspunten wordt bekeken in hoeverre innovaties aansluiten bij de strategische uitgangspunten van een moderne organisatie.


Strategie: uitgangspunt voor succes bij innovaties (2)

Strategie: uitgangspunt voor succes bij innovaties
Door Chris Goes
1. Innovaties verbonden aan strategisch beleid.
Zodra een organisatie een helder strategisch beleid met daarbij horende missie, visie en doelstellingen heeft geformuleerd zouden alle activiteiten, ook innovaties, ertoe moeten bijdragen dat deze strategie ook uitgevoerd wordt en de doelstellingen gerealiseerd worden. Goede ideeŽn en uitwerkingen ervan moeten dus in lijn liggen met de strategische uitgangspunten.
2. De lerende organisatie als onderdeel van de strategie.
Moderne organisaties stellen in hun strategie dat ze continue leren om bij te blijven bij de ontwikkelingen in de markt en om hun concurrenten voor te blijven. Innovaties, zowel nieuwe producten die bestaande vervangen of verbeteringen en vernieuwingen van organisatieprocessen (denk aan automatisering) zijn hierbij belangrijk.
3. Strategie als groeiproces
Moderne organisaties proberen continu een dialoog tussen interne en externe belanghebbenden te creŽren om van daaruit de strategie en uitvoering ervan bij te stellen en aan te scherpen. De klant centraal stellen en alle werkzaamheden van de organisatie afstemmen op de klantbehoeften is hierbij dus het uitgangspunt. Innoveren rondom de klant dus en niet vanuit de organisatie. Toegevoegde waarde creŽren voor klanten is het centrale uitgangspunt.


OmgekeerdOrganigram-EmpowerPeople-blog2-Innovatie.jpg

4. Vernieuwing door elke medewerkers verantwoordelijk te maken - empowerment
Nieuwe inzichten in leiderschap en effectiviteit van organisaties duiden op het zoveel mogelijkneerleggen van verantwoordelijkheid bij de medewerkers, weliswaar binnen vooraf gestelde kaders. ook wel "empowerment" genoemd: het omgekeerde organigram dus. Aan hen dan ook de taak om met vernieuwing te komen. Dit strategische uitgangspunt kent al een aantal successen.
5. Continu bijstellen van positionering
Uitgangspunt bij strategie is een heldere positionering. Vernieuwing als gevolg van het aanpassen aan marktomstandigheden heeft veelal ook tot gevolg dat de positionering en dus de strategie regelmatig getoetst moet worden. Flexibiliteit, beweeglijkheid ("agility") en aanpassingsvermogen zijn dan de uitgangspunten.     Agility wordt onderverdeeld in vijf dimensies: Mental Agility: in hoeverre kan men "out of the box" denken, houdt men van complexe problemen en staat men open voor nieuwe ideeŽn. Results Agility: de mate waarin medewerkers ambitieus zijn en succesvol willen zijn, meer doen dan van hen verwacht wordt en onder druk kunnen presteren. Change Agility: in hoeverre is men intrinsiek gemotiveerd om alles te onderzoeken, is men nieuwsgierig naar nieuwe situaties en experimenteert men graag. People Agility: de mate waarin medewerkers constructief zijn naar collega’s, uitgaan van hun goede bedoelingen en samen naar oplossingen willen zoeken. Self-Awareness: hoe hoog is het zelfbewustzijn van medewerkers, in hoe verre zijn ze zich bewust van hun sterke en zwakke punten en hoe graag willen ze zichzelf ontwikkelen. Deze dimensie bepaalt of de andere vier versterkt of verzwakt worden.       Bron: D&B Today
6. Samenwerken om te vernieuwen 
In toenemende mate zien we dat samenwerking op het gebied van innovatie "open innovatie", ook wel co-creatie tot goede resultaten leidt. In de strategie van organisaties zien we dan ook steeds vaker de bereidheid en zelfs het uitgangspunt om met andere organisaties (leveranciers, concurrenten en klanten) samen te werken om te vernieuwen.
7. Monitoren externe en interne ontwikkelingen
Wil je als organisatie bijblijven of wellicht zelfs voorop lopen dan is continue monitoren van alle ontwikkelingen van belang. Zowel de externe als de interne. Hiertoe is het nodig capaciteit vrij te maken, bij voorkeur bij de medewerkers zelf om van onderuit voorstellen voor vernieuwing aangereikt te krijgen.


Hoe beginnen?
Maar waar moet je beginnen? Om te bepalen of alle aspecten met elkaar in balans zijn is het eerst nodig om na te denken hoe het met deze vijf aspecten gesteld is in de organisatie. Een onderzoek is dus nodig.
Onze handreiking
Doe eens een kostenloze test over welke mening u zelf hebt over een aantal managementaspecten die bij innoveren komen kijken. Laat vervolgens uw collega managers ook zo'n test doen en vergelijk de uitkomsten en kom vervolgens tot een vergelijk. Uit de discussie die volgt komen praktische aanwijzingen om verbeteringen door te voeren die het innovatieproces beter in balans brengt en zal leiden tot meer succes.


Meer weten over hoe innovaties effectiever en efficiŽnter kan binnen uw organisatie? Chris Goes van Affekt verzorgt in samenwerking met Willem de Vries van STEM industrial Marketing Centre een Quick Scan om het Innovatie Vermogen in uw organisatie te meten .
Aanbiedingen:
Doe de Quick scan laat uw contactgegevens achter. U ontvangt vrijbklijvend en zonder kosten de uitslag. U kunt daarna zelf overwegen een verder traject in te gaan.

Doe de Quick scan en kom het resultaat bespreken tijdens een ‘Open B2B Marketing en Innovatie koffie-inloop’. Deze organiseert STEM iedere 2e vrijdag van de maand van 8.30 tot circa 11.00 uur.

Stem leden die de scan invullen en hun contactgegevens achterlaten om de uitkomst te ontvangen en er voor kiezen een analyse op bedrijfsniveau uit te voeren ontvangen 25% korting op dit vervolgonderzoek onder collega's tot een maximum van 10 personen. Wilt u eerst meer weten over het nut en de noodzaak van een quick scan over het Innovatie vermogen van uw organisatie? Raadpleeg dan de informatie hierover.


Innoveren kan effectiever en efficienter (deel 1)

Innoveren: een balans tussen vijf cruciale elementen

oktober 2016

Succesvol innoveren is voor veel organisaties cruciaal om te overleven, zeker in een snel veranderende wereld. Nederlandse bedrijven zijn over het algemeen innovatief, maar nog steeds mislukt een groot deel van alle nieuwe producten en diensten. Hoe komt dit toch?


Diagram Innovatiemanagement toets.jpg

Tal van redenen zijn te noemen: de prijsstelling is niet goed doordat de kosten hoger zijn dan begroot of de ontwikkeling duurt langer dan gedacht, de kwaliteit is niet zoals verwacht, het biedt de klant te weinig voordeel, de concurrentie is sneller en slimmer, of er is onvoldoende financiŽle armslag. Soms is het een samenloop van omstandigheden die het succes of falen van een innovatie bepalen. En verzuimt men om van de fouten van het verleden te leren waardoor toekomstige innovaties ook niet altijd succesvol zijn. Managementvraagstuk
De effectiviteit en efficiency bij het ontwikkelen en succesvol op de markt brengen van innovaties vraagt om een professionele aanpak. Het is een managementvraagstuk waarbij balans gezocht moet worden tussen een aantal aspecten: Strategie Organisatie Cultuur Daadkracht Introductie
Volop ideeŽn; maar ook veel blokkades
Aan goede ideeŽn ontbreekt het in veel organisaties niet. Regelmatig worden brainstormsessies gehouden of met klanten gesproken over waar verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Maar dan begint het proces van het doorvoeren van de innovaties en dat is mensenwerk. Op de hiervoor genoemde vijf aspecten kan van alles goed en fout gaan. Zo kan de beoogde innovatie perfect passen in de strategie van de organisatie. Maar als de cultuur niet echt innovatief is en het management toch de prioriteiten bij de dagelijkse zaken legt is het de vraag of het idee wordt omgezet in een product of dienst waar bij klanten behoefte naar bestaat.
Daadkracht vereist
Zelfs als de cultuur geschikt is voor het bedenken en ontwikkelen van nieuwe producten of diensten is dit nog geen garantie voor succes. Er moet voldoende daadkracht en doorzettingsvermogen zijn om het product of de dienst op tijd op de markt te krijgen. Uitgetest en al en voorzien van de juiste marketing en verkoopondersteuning.
Juiste balans
Dit betekent dat de vijf aspecten met elkaar in balans moeten zijn en dat is op zich al een kunst. Hiertoe moeten eigenlijk alle neuzen in de organisatie dezelfde kant op staan en moet er bij alle betrokken medewerkers voldoende motivatie zijn om de innovatie ook echt succesvol te maken. Een schone taak voor het management.
 

Hoe beginnen?
Maar waar moet je beginnen? Om te bepalen of alle aspecten met elkaar in balans zijn is het eerst nodig om na te denken hoe het met deze vijf aspecten gesteld is in de organisatie. Een onderzoek is dus nodig.
Onze handreiking
Doe eens een kosteloze test over welke mening u zelf hebt over een aantal managementaspecten die bij innoveren komen kijken. Laat vervolgens uw collega managers ook zo'n test doen en vergelijk de uitkomsten en kom vervolgens tot een vergelijk. Uit de discussie die volgt komen praktische aanwijzingen om verbeteringen door te voeren die het innovatieproces beter in balans brengt en zal leiden tot meer succes.


Meer weten over hoe innovaties effectiever en efficiŽnter kan binnen uw organisatie? Chris Goes van Affekt verzorgt in samenwerking met Willem de Vries van STEM industrial Marketing Centre een Quick Scan om het Innovatie Vermogen in uw organisatie te meten .  Aanbiedingen: Doe de  Quick scan laat uw contactgegevens achter. U ontvangt vrijblijvend en zonder kosten de uitslag. U kunt daarna zelf overwegen  een verder traject in te gaan.

Doe de Quick scan en kom het resultaat bespreken tijdens een ‘Open B2B Marketing en Innovatie koffie-inloop’. Deze organiseert STEM iedere 2e vrijdag van de maand van 8.30 tot circa 11.00 uur.

Stem leden die de scan invullen en hun contactgegevens achterlaten om de uitkomst te ontvangen en er voor kiezen een analyse op bedrijfsniveau uit te voeren ontvangen  25% korting op dit vervolgonderzoek onder collega's tot een maximum van 10 personen. Wilt  u eerst meer weten over het nut en de noodzaak van een quick scan over het Innovatie vermogen raadpleeg dan de informatiehierover.


Customer Journey 8 Verschillen tussen B2B en B2C

Verschillen tussen b2B en B2C bij Customer Journey Mapping

customer-journey.png

Acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de klantbeleving.

maart 2016

In een blogserie belichten Joyce Oomen en Chris Goes acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de kantbeleving. In deze eerste blog een overzicht van die acht verschillen die relevant zijn voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

De laatste jaren is Customer Journey mapping een belangrijke methode geworden om de klantervaring te optimaliseren. Bij deze methode gaat u als leverancier in de schoenen van uw klant staan en brengt u de klantreis van Bewustwording tot en met Aftercare/ herhalingsaankopen in kaart. Hierdoor ontdekt u snel wat beter kan waardoor de klantbeleving optimaliseert. Waardoor ook het beeld over uw organisatie verbetert. En dit alles zich ook laat vertalen in betere (financiŽle) resultaten. Deze methode is zeer geschikt voor zowel B2C als B2B ondernemingen. Echter, is de Customer Journey methode om de optimale klantbeleving in kaart te brengen voor B2B dezelfde als voor B2C? "Jein" zouden onze oosterburen zeggen. Op een aantal onderdelen zijn er overeenkomsten. In principe gelden dezelfde fases die doorlopen worden, namelijk Bewustwording, OriŽntatie, Advies, Koop, Ontvangen/betalen en Service. Om nog maar niet te spreken van Vervolg- of Herhalingsaankoop. Maar er zijn bij deze fasen ook duidelijke verschillen die een andere aanpak nodig hebben. Ook binnen B2B zelf is sprake van grote verschillen in aanpak, want bijvoorbeeld leveringen van groothandel aan tussenhandel zijn van een andere aard dan van industriŽle toeleveranciers en system integrators aan bij voorbeeld Original Equipment Manufacturers (OEM-ers). Toch zijn er in grote lijnen acht verschillen tussen B2C en B2B, waarbij rekening gehouden moet worden bij het in kaart brengen van de Customer Journey. We belichten ze hier in hoofdlijnen en brengen ook alle achtverschillen in afzonderlijke blogs diepgaander over het voetlicht.

De acht verschillen tussen B2C en B2B


1. Verschil in aantallen klanten
Wat als eerste opvalt is dat bij B2C sprake is van vaak grote aantallen klanten met daarin verschillende klantsegmenten en koopmotieven. Bij B2B gaat het eerder om een beperkt aantal klanten; maar vaak wel met een grotere omzet. Bij een groot aantal B2B organisaties wordt zelfs meer dan 80% van de omzet gerealiseerd door minder dan 20% van het aantal klanten en gaat bij hen de "pareto regel (80/20)" niet meer op. Hoewel deze voor het merendeel van de B2B organisaties wel een mooie leidraad vormt voor een analyse en ook meer klantinzicht oplevert.

2. Verschil in motieven
 
De motieven van consumenten om een bepaald product of dienst af te nemen, zijn voor een belangrijk deel gebaseerd op de behoeften die Maslow heeft omschreven. Naast basis behoeften als eten, drinken en een dak boven je hoofd, spelen voor consumenten ook emotionele behoeften als erkenning en zelfontwikkeling een rol. Bij B2B organisaties zijn de meeste aankopen verbonden aan het voortbrengingsproces waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Daar lijken heel rationele motieven aan ten grondslag te liggen. De meer emotionele kanten worden daarbij vaak onderschat. De Customer Journey is een goed hulpmiddel om deze juist in kaart te brengen.

3. Verschil in oriŽntatie en informatie

Consumenten oriŽnteren en informeren zich vooral via online media als website en social media en offline media als radio, TV, krant, magazines en daarnaast via mond tot mond reclame van vrienden en bekenden. Bij bedrijven is mond-tot-mond reclame (referral) een belangrijke factor. Zakelijke klanten oriŽnteerden en informeerden zich veelal via vakbeurzen en tentoonstellingen, vakbladen en andere gespecialiseerde media als seminars. Maar ook in B2B orienteren afnemers zich inmiddels primair online.

4. Verschil in advies

Consumenten oriŽnteren zich vaak online en maken gebruik van informatie die men zelf over het product of dienst vindt. Soms wordt gebruik gemaakt van referenties van de leverancier en bij grotere aankopen krijgt de klant te maken met verkopers (of beter adviseurs). Bij bedrijven zijn professionele verkopers (accountmanagers) aangesteld die bij voorkeur op "consultative selling"- methode oplossingen aandragen. Vaak worden bedrijven zelf actief benaderd door de verkopers van de verschillende leveranciers en hebben daartoe inkoopafdelingen ingericht. De adviezen gaan hierbij veel verder dan alleen de kenmerken van het product, maar ook om de logistieke afhandeling, administratie van transacties, digitaal bestellen, service en onderhoud, e.a. Echter is er inmiddels ook een tendens ontstaan dat inkopers bewust op zoek gaan naar informatie op internet. En dat gaat dan niet over de levering van producten. Maar om indicaties te verkrijgen over (innovatieve) toeleveranciers die een bijdrage leveren aan het behouden van de eigen voorsprong.

5. Verschil in besluitvorming, koop en betaling 
Besluit de consument zelf over de aankoop van het product of de dienst, bij B2B organisaties wordt de aankoop door een professionele inkoopafdeling gedaan. In dat geval is vaak sprake van een DMU (Decision making Unit), bestaande uit verschillende personen. Hoewel de inkoop bij B2B organisaties meer op rationele motieven gebaseerd lijkt, is er zeker ook sprake van emotionele redenen, die vooral op het vlak van "gunnen" liggen. Dit speelt dan in situaties waarbij er gekozen kan worden tussen leveranciers. 
Inkooptrajecten kunnen bij bedrijven aanmerkelijk langer duren omdat meerdere personen er iets over moeten zeggen. Vooral bij leveranciers waar een "strategische" samenwerking mee aangegaan wordt is de besluitvorming van andere aard dan bij leveranciers van "routine" producten. Het juridische aspect bij bedrijven komt ook nog om de hoek kijken, want de koop wordt meestal contractueel vastgelegd.
Betaling is ook verschillend: betalen consumenten meestal bij online aankopen vooraf of bij winkelaankopen direct bij ontvangst, bij bedrijven gaat nagenoeg alles op factuur. Bij internationale transacties zijn allerlei bancaire diensten van toepassing (leningen, letter of credit, e.d.). De leverancier moet daarbij rekening houden met betalingstermijnen en heeft dan te maken met andere personen bij de klant (afdeling financiŽn).

6. Verschil in service en onderhoud
Consumenten hebben doorgaans beperkt te maken met service en onderhoud. Vaak hebben leveranciers call centers beschikbaar om de kosten zo laag mogelijk te houden. Service en onderhoud zijn bij bedrijven een belangrijk aspect van de bedrijfsvoering en hun toegevoegde waarde. Hier liggen ook grotere juridische vraagstukken ten aanzien van bijvoorbeeld aansprakelijkheid. Maar ook kansen om de propositie een onderscheidend vermogen te geven dat op productniveau vaak niet meer voor handen is. Immers: producten lijken vaak heel erg op elkaar. In ieder geval in welk probleem ze oplossen.

7. Verschil in herhalingsaankopen
 
Hebben consumenten doorgaans meer keuze van leveranciers voor herhalingsaankopen, bedrijven zijn sterk afhankelijk van de gekozen leverancier(s). Althans als het geen zogenaamde routine producten zijn (Kraljic). De kosten om te wisselen van leverancier zijn bij bedrijven dan namelijk veel hoger. Regelmatige evaluatie van de leveringen (van prijs t/m logistiek t/m service en onderhoud) zijn onderdeel van het werk van een inkoopafdeling.

8. Verschil in beleving touchpoints
 
Touchpoints zijn de momenten waarop een klant in aanraking komt met de organisatie via een bepaald kanaal. Dit kan via een website zijn, de telefoniste, een verkoper, maar ook een reclamespotje of een servicemonteur.
Consumenten kunnen met meerdere personen van een organisatie te maken hebben, maar vaak is dit relatief beperkt. Bij bedrijven hebben doorgaans, zowel van leverancierszijde als afnemerszijde, meerdere personen met elkaar te maken en is de afhankelijkheid van elkaar groter.

De beloftes en toezeggingen die een verkoper doet moeten door zijn collega's worden waargemaakt en als er niet volgens afspraak gehandeld wordt (te late levering bijvoorbeeld) kan de totale beleving onder druk komen te staan.
Van belang is hierbij dat alle mogelijke touchpoints tussen leverancier ťn afnemer in kaart worden gebracht zodat een verbeterplan voor optimale klantbeleving kan worden gemaakt.

Conclusie

Er zijn grote verschillen tussen B2C en B2B. Bij het in kaart brengen van de klantreis dienen bovenstaande aspecten goed meegenomen te worden. De komende weken zullen we alle acht verschillen nog verder uitdiepen. Mocht u nog andere belangrijke verschillen missen? Laat het ons weten en stuur een e-mail!


Advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 1 Verschil in aantallen klanten

1 Verschil in aantallen klanten

Klantpiramide.jpg

april 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de vorige blog hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil tussen het aantal klanten en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.  



Aantal en omzet Bij B2C valt vaak het grote aantal klanten op dat aankopen bij een organisatie doet. Maar ook het relatieve lage bedrag per aankoop daarbij. Dit is bij B2B van geheel andere orde. Doorgaans kent B2B maar een beperkt aantal klanten en is de omzet  per klant ook substantieel. Ook zijn klanten verspreid, vaak internationaal en zijn er klanten met meerdere dochterorganisaties die ook afnemer zijn. Afhankelijk van de omvang van de klant en het belang dat de klant bij de leverancier heeft, kunnen er speciale inkoopteams aanwezig zijn. Naast de inkoper die de contacten met zijn leveranciers  onderhoudt, kunnen aan leverancierszijde ook andere medewerkers contacten hebben met afnemers. Bij consumenten kennen we soms `heavy users` (naast medium en light users) en kunnen we segmenten onderscheiden afhankelijk van hun gedrag of lifestyle. Bij B2B  worden klanten vaak opgedeeld in A tot en met E klanten volgens de klantenpiramide methode van Jay Curry.   Hiermee wordt in beeld gebracht hoe groot de afhankelijkheid van organisaties is van hun topklanten. In veel gevallen is dan spraken van de `pareto-regel` : 80% van de omzet wordt gerealiseerd door 20% van het aantal klanten. In B2B wordt zelfs in veel gevallen 95% van de omzet gerealiseerd door 5% van het aantal klanten en is er een grote afhankelijkheid van enkele grote klanten.
  


Persona's

Bij B2C wordt veelal gewerkt met "persona's", een beschrijving van een doorsnee klant met zijn woon-werk situatie, inkomen en vermogenspositie, gedrag etc. Dit is bij B2B aanmerkelijk lastiger want er bestaat niet zoiets als een "doorsnee inkoper" en omdat er veelal meerdere personen bij het inkoopproces betrokken zijn is ťťn persona niet representatief. Beter is een totaal klantenprofiel per klant te maken met de personen, functies en achtergrondinformatie over deze personen en de organisatie. Maar dit doe je dan alleen voor de Key accounts.
 
 
  


Segmentatie

De aantallen klanten tussen B2B en B2C verschillen. Dus moet er ook worden nagedacht over de klantsegmenten en eventuele verschillen. Zo wordt bij B2C doorgaans gesegmenteerd naar Demografie (leeftijd), Geografie (plaats), Socio-economie (inkomen, beroep), Cultuur (religie, welstandsklasse), Psychografische kenmerken (persoonlijkheid en levensstijl) en Gedrag (ge- en verbruik van de producten en diensten).
Bij B2B maken we in het segmentatieproces  onderscheid tussen criteria  voor macro en microsegmentatie. In aanvang segmenteer je daarbij eerst op hoofdkenmerken  binnen een land of regio, zoals branche/bedrijfstak en organisatiekenmerken zoals bedrijfsomvang, omzet (zie ook beide kaders).   Kunnen consumenten op sommige onderdelen homogeen zijn en is het gedrag van de ťťn te gebruiken voor het gedrag van de ander, bij zakelijke afnemers is dit veel lastiger te voorspellen. Zakelijke afnemers moeten ook weer rekening houden met hun afnemers (afgeleide vraag). Maar blijkt bij de macrosegmentatie dat ťťn of meer segmenten voldoende homogeen zijn, dan kunnen hierop te ondernemen acties afgestemd worden. Anders dient via microsegmentatie verder gezocht te worden naar kenmerken waarop acties af te stemmen zijn.


Relatie met Customer Journey mapping

De verschillen tussen aantallen en omzet tussen B2C en B2B zorgen voor verschillen bij Customer Journey mapping. Onder andere bij motieven en behoeften, bij de aard van de relatie die bij B2B doorgaans veel persoonlijker is met een grotere wederzijdse afhankelijkheid, de uitlevering, het gebruik en de herhalingsaankopen en onderhoud en service.  


Advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 2 Verschil in Koopmotieven

2. Verschil in Koopmotieven

Insight-my-head.jpg

april 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de vorige blogs hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil in koopmotieven tussen consumenten en bedrijven.


Insight-my-head.jpg

De redenen waarom consumenten en bedrijven kopen zijn anders. Het is belangrijk om te beseffen dat bedrijven niet kopen, maar mensen die bij bedrijven werken. Deze mensen zijn ook normale consumenten, alleen als ze in functie van hun bedrijf kopen, zetten ze als het ware een andere pet op. Laten we eens proberen in het hoofd van de mens te gaan kijken vanuit de rol die op dat moment relevant is.


Koopmotieven van consumenten

Piramide_Maslow.jpg

Bij consumenten speelt naast rationele en emotionele factoren ook het onderbewustzijn een belangrijke rol. De piramide van Maslow is een eerste basis om koopmotieven te verklaren. Daarin geeft Maslow aan dat eerst aan basis behoeften zoals een dak boven je hoofd en eten en drinken voldaan moet worden.

Het klinkt op zich logisch dat sociale behoeften, erkenning van anderen en zelfontplooiing pas aan de orde komen als ten minste je bestaanszekerheid en primaire biologische behoeften in voldoende mate gegarandeerd zijn.Echter, het model is mijns inziens nog te algemeen. Behoeften en motieven zijn per mens verschillend en kunnen zowel bewust als onbewust zijn. Om die reden is het goed je echt in de consument te verplaatsen.



Pains, Gains en Customer Jobs

Pains_Gains_CustomerJobs_Osterwalder.jpg

Ik ben zelf fan van het model uit Waarde Propositie Ontwerp van Osterwalder1, waarbij je je verdiept in de pains, gains en de customer jobs die mensen uitvoeren binnen een bepaalde context. De customer jobs beschrijven, in de woorden van de klant, wat hij probeert te doen of te bereiken. De pains beschrijven alles wat de klant belemmert of hindert om deze taak succesvol uit te voeren. De gains beschrijven de positieve aspecten die een klant wil behalen met een bepaalde oplossing om de taak uit te kunnen voeren.



De relatie met customer journey mapping

Alleen rationele motieven in B2B?
Voor B2B klanten spelen vooral rationele motieven wanneer zij in nieuwe zaken investeren, waarbij de volgende zaken zeer belangrijk zijn: 1) Helpt deze oplossing mijn omzet of inkomsten verhogen?
2) Helpt deze oplossing mijn kosten verlagen? (bijvoorbeeld door meer efficiency bij mij, mijn klant, of klanten van mijn klant?)
3. Zorgt deze oplossing voor een hogere toegevoegde waarde en daarmee voor een verbeterde klanttevredenheid (en dus omzet)?
4. Zorgt deze oplossing voor een hoger onderscheidend vermogen en daarmee voor een verbeterde concurrentiepositie? Daarnaast kunnen vele andere factoren spelen, zoals beschikbaarheid budget, prijs, reputatie, concurrentie etc. Ook in B2B spelen naast rationele emotionele factoren: 'gunnen' is een niet te onderscheiden factor. Je kunt nog zo'n goed product hebben, als je niet bij de juiste persoon aan tafel komt en deze jou de deal gunt, ben je kansloos. Naast gunnen is er ook sprake van eigenbelang: persoonlijk of voor de organisatie. Wat valt er voor mij/ de organisatie te winnen? Ook voor B2B klanten is het bovenstaande model van Osterwalder goed in te zetten, je maakt dan een profiel voor de verschillende stakeholders die je moet beÔnvloeden in het langere B2B aankoopproces.


Koopmotieven voor B2C en B2B

R.G. Cooper2 beschrijft waarom sommige producten succesvoller zijn dan andere, zowel in B2C als B2B markten: 
1. De belangrijkste voordelen van een product zijn echt relevant voor een klant
2. Producten bieden nieuwe en unieke voordelen
3. Producten bieden waarde voor geld
4. Ze zijn superieur in het vervullen van de behoeften van de klant en/of de gebruiker
5. Ze hebben een betere kwaliteit
Begrip van de motieven van je klanten om met jou in zee te gaan zijn essentieel als startpunt om een customer journey in kaart te brengen. Alleen op deze manier heb je input om te bepalen of je een belangrijke 'pain' oplost, een belangrijke 'gain' op het juiste moment biedt en helpt bij hetgeen de klant wil bereiken ('jobs'). De reis zal voor B2B anders verlopen dan bij B2C klanten, het begrip van de motieven die de klant heeft is voor beiden noodzakelijk.

1
Waarde Propositie Ontwerp- Alex Osterwalder et al, 2014
2R.G. Cooper, Winning at new Products, 2011


Advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 3 Verschil in oriŽntatie en informatie proces

3: Verschil in oriŽntatie en informatie proces tussen B2B en B2C

koopgedrag B2B.jpg

mei 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de vorige blogs hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil tussen het aantal klanten en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.

OriŽntatie en informatie 
Dit is de eerste fase in de customer journey en zeer bepalend voor de verdere reis. Als men onvoldoende informatie over het product, dienst of organisatie kan vinden haakt men veelal af. Is er wel voldoende informatie om door te gaan naar de volgende fase (verkrijgen van aanvullende adviezen) dan moet voldoen worden aan de verwachtingen die door de informatie worden gewekt. Dat geldt zowel voor consumenten als mensen die in B2B bij het koopproces betrokken zijn Voor zover verschillen B2B en B2C niet echt Maar waarin schuilt het verschil dan wel?

Consumenten
Over het algemeen oriŽnteren en informeren consumenten zich tegenwoordig vooral via online media als website en social media en offline media als radio, TV, krant, magazines en daarnaast via mond tot mond reclame van vrienden en bekenden. Van belang is hierbij te weten of het dan gaat om impulsaankopen, repeterende inkopen (van levensmiddelen bijv), of van luxere of kapitaalintensieve producten. Als leverancier moet je rekening houden met de perceptie van de potentiŽle koper. Maar ook met de leerprocessen die de consument heeft doorgemaakt, het gedrag en de lifestyle van de consument en externe invloeden op het consumentengedrag. Cultuur en sociale factoren als referentiegroepen spelen daarbij een rol. Evenals de levensfase waarin de consument verkeert en de invloed die anderen hierop hebben. In dit verband zijn de "vijf gezinsrollen" zeer aansprekend. 

Bedrijven
Bij bedrijven is mond-tot-mond reclame (referral) een belangrijke factor. Zakelijke klanten oriŽnteerden en informeerden zich veelal via vakbeurzen en tentoonstellingen, vakbladen en andere gespecialiseerde media als seminars. Maar ook in B2B oriŽnteren afnemers zich inmiddels primair online. Uit onderzoek van Boer en Croon blijkt dat 90% zich inmiddels ook online oriŽnteert, maar dat slechts 12% een online strategie hiertoe heeft. Het oriŽntatie- en informatie proces verloopt bij B2B bedrijven veel professioneler omdat een bedrijf erg let op het aantal leveranciers en liefst zoveel mogelijk wil inkopen bij een zo beperkt mogelijk aantal leveranciers.

Inkoopvoorwaarden

Bij B2B geldt dat de leverancier aan alle voorwaarde voor inkoop moet voldoen; te denken valt aan leverbetrouwbaarheid, voorraden, maatwerkproducten, tijdigheid van leveren, logistieke aspecten, onderhoud en service. Prijs is hierbij een relatief begrip want door samenbundeling van inkoop en directe levering kan bespaard worden op de logistieke kosten. Een specifiek aspect kan zijn de eisen die aan duurzaamheid worden gesteld opdat de inkomende partij de gehele keten (van grondstof tot eindproduct) duurzaam wil hebben.

Een ander specifiek aspect bij B2B vormen "aanbestedingen" waarbij de verkoper aan een groot aantal eisen moet voldoen. Het oriŽntatie- en informatieproces verloopt hier dus omgekeerd: de verkoper moet op de hoogte zijn van welke aanbestedingen worden uitgeschreven en aan welke aanbestedingseisen dient te worden voldaan. Bij meer complexe producten willen afnemers ook meer en meer samenwerken met toeleveranciers om te komen tot nieuwe producten en toepassingen (open innovatie). Dit stelt weer geheel andere eisen aan het oriŽntatie- en informatieproces.


Advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 4 Verschil in advisering

mei 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de eerste blog hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil tussen advisering bij B2B of B2C  en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.


Online meer geschikt voor advies aan consumenten dan aan zakelijke afnemers

Consumenten oriŽnteren zich vaak online en maken gebruik van informatie die men zelf over het product of dienst vindt. Soms wordt gebruik gemaakt van referenties van de leverancier en bij grotere aankopen krijgt de klant te maken met verkopers (of beter adviseurs).  Bij consumentenproducten en diensten betreft de aankoop in bijna alle gevallen een "gestandaardiseerd maatwerk" product; adviesverlening betreft dan enkele aanvullende aanpassingen bij producten en inrichting op maat van de consument. Veelal is aanvullende informatie toereikend om tot een goede meningsvorming te komen. Met "frequent asked questions" worden al veelvoorkomende vragen opgelost. Indien aanvullend advies nodig is dan kan dit soms goed door afzonderlijke vragen te stellen. De beantwoording kan telefonisch - of zelf per chat - en in meer specifieke gevallen een persoonlijk contact. In veel gevallen bezoekt de consument dan een showroom, winkel of andere plaats bij de leverancier waar verkopers een advies geven. Er zijn zelfs leveranciers die bij de consument aan huis adviezen geven maar dit komt steeds minder voor.


Professioneel inkopen

Bij bedrijven zijn professionele verkopers (accountmanagers) aangesteld die bij voorkeur op "consultative selling"- methode oplossingen aandragen. Vaak worden bedrijven zelf actief benaderd door de verkopers van de verschillende leveranciers en hebben daartoe inkoopafdelingen ingericht. De adviezen gaan hierbij veel verder dan alleen de kenmerken van het product, maar ook om de logistieke afhandeling, administratie van transacties, digitaal bestellen, service en onderhoud. Hoewel de leveranciers zoveel mogelijk streven naar standaardisatie van hun producten en diensten ontkomen zij er niet aan dat in toenemende mate een maatwerkoplossing gemaakt moet worden voor de afnemers. Inkopers daarentegen willen zaken doen met zo weinig mogelijk leveranciers maar wel een gebalanceerde spreiding om risico's van te late of slechte leveringen te vermijden. Inmiddels is ook een tendens ontstaan dat inkopers bewust op zoek gaan naar informatie op internet. En dat gaat dan niet over de levering van producten. Maar om indicaties te verkrijgen over (innovatieve) toeleveranciers die een bijdrage leveren aan het behouden van de eigen voorsprong. Na deze informatie komt dan toch de accountmanager in beeld om op basis van gerichte adviezen tot een passende oplossing te komen.


Advies aan zakelijke afnemers bijna altijd maatwerk

decision-making-unit.gif

De aard van het advies aan zakelijke afnemers is afhankelijk van het belang dat de inkoper heeft bij het product. Ook hier komt het inkoopmodel van Kraljic van pas. Zo zal bij een laagwaardig product waar de inkoper kan kiezen uit meerdere leveranciers het advies gaan in de richting van "gemaksoplossingen". En worden aanvullende diensten aangeboden om de levering van de kernproducten en diensten te realiseren.Een goed voorbeeld hiervan is de levering van kantoorartikelen aan zakelijke afnemers waarbij leveranciers bereid zijn wekelijks de voorraad op afdelingsniveau aan te vullen en eens per maand een afrekening voor het gehele bedrijf sturen. De advisering aan bedrijven omvat daarnaast veel meer dan alleen het product, de prijs, de levertijd en onderhoud en services. Naarmate de complexiteit en de afhankelijkheid toeneemt wordt de advisering ook steeds complexer, zeker als bij leveranciers verkoopteams en bij klanten speciale DMU-teams (Decision Making Units) worden ingericht. Bij zakelijk afnemers speelt nog mee dat leveringen nagenoeg altijd te maken hebben met de verschillende bedrijfsprocessen van klanten en dat voor sommige producten of diensten slechts enkele leveranciers beschikbaar zijn. De rol van wederverkopers is bij B2B ook van geheel andere orde dan bij B2C; zij spelen in hun hoedanigheid van importeur/groothandel/agent een onmisbare schakel bij de voortbrenging van producten en diensten en moeten hun zakelijke relaties optimaal bedienen met maatwerkoplossingen en toegevoegde waarde (logistiek, breed aanbod, kennis van zaken).


Persoonsgebonden advisering

Disc-profielen.png

Een goede verkoper stemt zijn advies af op de persoon waarmee hij aan tafel zit. Hierbij kan hij gebruik maken van de DISC persoonlijkheidsprofielen en een aanpak kiezen die het meest succesvol is. Deze methode van werken kan nagenoeg alleen worden gedaan bij persoonlijk contact, aangezien de verkoper een inschatting moet maken van de persoonlijkheid van de man of vrouw die tegenover hem zit.


De effecten van deze verschillen op de B2B en B2C Customer Journey

Bij de beoordeling hoe de advisering bij de klant wordt beleefd, kunnen we verschillen constateren tussen B2B en B2C: B2C leent zich beter voor digitale ondersteuning bij advisering. Bij B2C-advisering speelt het persoonlijke contact een zeer belangrijke rol. Bij B2B zijn de adviezen doorgaans zeer maatgericht en moeten een oplossing bieden bij de processen van zakelijke afnemers. Aangezien op basis van het advies de transactie(s) starten is advies een belangrijke touchpoint in de Customer Journey van B2B-bedrijven. Bij complexe en belangrijke leveranciers en klanten zijn meerdere personen betrokken die een mening hebben over de advisering; bij B2C komt dit amper voor.


Vrijblijvend advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 5 Verschil in besluitvorming, koop en betaling

BuyingLifeCycle.jpg

mei 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de eerste blog hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil bij besluitvorming, koop en betaling tussen B2B of B2C  en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.


Wie is de koper en wie is de gebruiker?

DecissionMakingUnit.jpg

owel binnen B2C als B2B hoeft de koper niet gelijk te zijn aan de gebruiker. Als ik voor mijn dochter een nieuwe fiets koop, ben ik de koper en is zij de gebruiker. De Customer Journey zal zowel op mij gericht moeten zijn: hoe oriŽnteer ik me op een nieuwe fiets, ben ik wel of niet op zoek naar advies, koop ik online of in een echte winkel. Maar ook op mijn dochter: vind ze hem mooi, is de fiets cool, zijn ze in de winkel aardig tegen haar?.  Binnen B2B is meestal sprake van een verschillende inkoper en gebruiker, tenzij het om heel kleine bedrijven gaat. De koper en gebruiker hebben beiden andere behoeften en hanteren andere criteria om tot koop over te gaan. De koper zal alleen kopen als ook de gebruiker akkoord gaat. In de customer journey moeten bedrijven dus rekening houden met de behoeften van verschillende mensen die bij het aankoopproces betrokken zijn. Om die reden is het handig om zogenaamde Buyer Personas te identificeren, en dit is alleen maar belangrijker geworden omdat het koopgedrag binnen B2B veranderd is.

Een buyer persona is een beschrijving van een specifiek persoon voor wie jouw producten of diensten bedoeld zijn. Het gaat vooral om gedrag, motivatie, wat deze persoon leuk vindt of juist niet etc. Je beschrijft een persona op een menselijk niveau. Om te beginnen beschrijf je een persona die inkoper is en een persona die de gebruiker is van jouw product. Je zult zien dat je waarschijnlijk op een andere manier moet communiceren en je marketing moet aanpassen om beide personen mee te krijgen. Dit 'meekrijgen' is belangrijk want ook binnen B2B is 'gunnen' een niet te onderschatten factor.


Wie beÔnvloedt een koopbeslissing?

Helaas, met alleen het identificeren van koper en gebruiker ben je er binnen B2B niet. Binnen B2C kan de directe omgeving van invloed zijn op een koopbeslissing, binnen B2B is meestalsprake van een Decision Making Unit (DMU). Philip Kotler definieert deze als 'alle individuen en groepen binnen een organisatie, die deelnemen aan het besluitvormings- proces rond onderhandeling van producten / dienstenī. Naast gebruiker en koper, vallen er meer rollen te onderscheiden. 
(Bron: http://www.toolshero.nl/marketing-modellen/dmu-kotler/)Gebruikers (Users)
Zij gaan daadwerkelijk werken met de aangeschafte goederen of diensten en oefenen invloed uit op de specificaties. Zowel klanten als medewerkers kunnen tot de gebruikers behoren.

Kopers (Buyers)
De koper voert de daadwerkelijke onderhandelingen met de leverancier. De koper onderhandelt over de contractvoorwaarden en plaatst uiteindelijk de bestelling. De koper neemt ťťn van de twee belangrijkste rollen in.

BeÔnvloeders (Influencers)
Door het stellen van randvoorwaarden kunnen zij invloed uitoefenen op het inkoopproces. Zij zijn er in alle lagen van een organisatie.

Initiator (Initiator)
Dit is de probleemeigenaar die op zoek is naar de oplossing voor zijn of haar probleem. Het is dus de belangrijkste persoon binnen de DMU.

Beslisser (Decider)
De Beslisser is diegene die de uiteindelijke leverancierskeuze bepaalt en neemt daarmee een belangrijke plaats in binnen de decision making unit of DMU.

CoŲrdinator (Gatekeeper)
De CoŲrdinator zorgt voor de informatieverschaffing binnen de DMU. Hij/zij bepaalt of en welke informatie bij welke speler terecht komt en kan hiermee het beslissingsproces enorm beÔnvloeden.

Deze rollen kunnen vervuld worden door ťťn of meerdere personen. Het is dus van belang bij het opstellen van de buyer persona te identificeren welke rol deze vervult.


Hoe lang duurt het aankoopproces?

In de consumentenmarkt kan de termijn van een aankoop variŽren van een impulsaankoop in een split second tot een aantal maanden bij aankoop van duurdere zaken zoals bijvoorbeeld een woning of een auto. In B2B duurt het aankoopproces over het algemeen langer, en varieert ook met de mate van complexiteit van en de investering in het product. Die complexiteit en investering bepaalt ook hoeveel mensen betrokken zijn bij het inkoopproces. Zo zal over de aankoop van kantoorartikelen of relatief eenvoudig gereedschap minder discussie zijn en het aankoopproces een kortere tijd in beslag nemen, dan over de aanschaf van een nieuwe machine voor de productiehal.


Hoe verloopt het koopproces?

Waar in de B2C markt een betalingstransactie meestal volstaat om te kopen, ligt dit binnen B2B wat moeilijker. Vaak is er sprake van een vendor assessment, worden contracten of raamovereenkomsten opgesteld, specifieke betalingscondities met gedeeltelijke vooruitbetalingen en worden inkoopvoorwaarden gesteld etc. Betaling achteraf op factuur van de hoofdsom of eindafrekening is daarbij de norm, terwijl dit bij B2C andersom is. Nadat de koop gesloten is, komt er dus weer een nieuwe fase op gang want betalingen kunnen uitblijven. Hierdoor ontstaan weer nieuwe contactmomenten meestal tussen mensen van de eigen financiŽle afdeling en die bij de afnemer. De totale relatie tussen leverancier en klant kan hierdoor zelfs sterk onder druk komen te staan. Maar er kunnen ook andere oorzken zijn die met de 'kwaliteit' van de levering te maken hebben die een rol spelen bij het later betalen dan afgesproken. Ook al deze contacten dragen bij aan de Customer Journey ofwel de klantervaring.


Vrijblijvend advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 6 Verschil in service en onderhoud

juni 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de eerste blog hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil bij service en onderhoud tussen B2B of B2C  en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.


service_onderhoud.png

Service en onderhoud zijn bij het gebruik van producten en diensten belangrijk omdat hiermee de continuÔteit van product of dienstafname gewaarborgd blijft. Denk bijvoorbeeld bij services aan installeren van machines of onderdelen hiervan en inrichten van administraties om nieuwe softwaretoepassingen mogelijk te maken. Maar ook aan het verhelpen van storingen aan machines en aan updates bij software. Service behoort volgens Micahel Porter dan ook tot de primaire activiteiten in de waardeketen van een organisatie.


Twee gezichten

Waardesysteem_Michael_Porter.png

Service behoort volgens Micahel Porter tot de primaire activiteiten in de waardeketen van een organisatie (zie ook afbeelfding 1.. Maar service kent twee gezichten:

1) de servicegraad die de mate waarin de organisatie servcie verleent uitdrukt en de

2) customer service. Het begrip dat alles te maken heeft met de kwaliteit van de organisatie en wordt wel gezien als het concurrentiewapen van een organisatie*. Service wordt ervaren voor, tijdens en na de daadwerkelijke aanschaf van het product of dienst.
De wijze waarop klachten worden afgehandeld kunnen van grote invloed zijn op de "service beleving" van een klant. Er van uitgaande dat ťťn klacht staat voor meerdere klachten die niet worden geuit, is adequate klachtenafhandeling of zelfs klachten voorkomen aan te bevelen. Hier liggen  juist mogelijkheden voor organisaties om zich te onderscheiden.


Consumenten

Consumenten hebben doorgaans beperkt te maken met service en onderhoud. Vaak hebben leveranciers call centers beschikbaar om de kosten zo laag mogelijk te houden. Door Frequent Asked Questions aan te bieden kan de klant zelf snel zijn antwoord vinden. Er zijn helaas voorbeelden te over dat de klantentevredenheid bij dit type van dienstverlening laag scoort, zeker als er meerdere schakels binnen een organisatie ingeschakeld moeten worden om het probleem op te lossen.


Bedrijven

Service en onderhoud zijn bij bedrijven een belangrijk aspect van de bedrijfsvoering en hun toegevoegde waarde. Het gaat hier om de continuÔteit van tal van productie- en administratieprocessen. Als deze processen onderbroken worden vanwege slecht onderhoud en service kunnen er juridische vraagstukken ontstaan ten aanzien van bijvoorbeeld aansprakelijkheid. Veelal worden bij de leveringsvoorwaarden hierover goede contractuele afspraken gemaakt.  Het kunnen geven van goede service en onderhoud is bij internationalisatie bij complexe producten soms een bottleneck om het te doen; immers er moet personeel voor opgeleid worden. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van virtual reality bieden mogelijkheden om op afstand behulpzaam te zijn bij het voorkomen en snel oplossen van storingen. Maar hier liggen ook kansen om de propositie een onderscheidend vermogen te geven dat op productniveau vaak niet meer voor handen is. Immers: producten lijken vaak heel erg op elkaar. In ieder geval in welk probleem ze oplossen. Service en pro-actief handelen kunnen dan een voorspong geven op andere leveranciers. Het kunnen geven van goede service en onderhoud is bij internationalisatie bij complexe producten soms een bottleneck om het te doen; immers er moet personeel voor opgeleid worden. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van virtual reality bieden mogelijkheden om op afstand behulpzaam te zijn bij het voorkomen en snel oplossen van storingen. Zo wordt in toenemende mate gewerKt met meerjarige onderhoudscontracten, bijvoorbeeld in de bouw waaraan een NEN certificering verbonden is. Deze contracten zijn een belangrijk onderdeel van de totale aanschaf en de onderhandeling bij de aanschaf. Een ander voorbeeld is Leasing, waarbij het onderhoud veelal bij de leaseprijs is inbegrepen en het initiatief voor (preventief) onderhoud geheel bij de verkopende partij is komen te liggen waardoor het voor de koper gemakkelijk en tijdsbesparend is geworden.


Vrijblijvend advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? Neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 7 Verschil in herhalingsaankopen

juni 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de eerste blog hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil bij herhalingsaankopen tussen B2B of B2C  en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.


Onderhandelingskracht leveranciers

160625CustomerRetentionSmall.gif

Voor zowel B2B als B2C organisaties is retentie van groot belang. Voor B2B geldt echter, dat het aantal bedrijven waaruit gekozen kan worden beperkter is. Daarnaast zijn, zeker bij tailor-made producten, de veranderkosten veel hoger. De onderhandelingskracht van jou als leverancier wordt bepaald door: Aantal leveranciers Grootte leverancier Uniekheid van de geleverde dienst Mogelijkheid om een substituut te gebruiken Veranderkosten Waarde van de inkoop t.o.v. de totale prijs In de huidige open markt worden de barriŤres om te switchen steeds lager. Zaak dus om, net als B2C bedrijven te investeren in een heuse retentie strategie.


Retentiestrategie voor B2B bedrijven

In de eerste plaats kan retentie worden gestimuleerd door de juiste aandacht op het juiste moment. Binnen B2B gaat het om persoonlijke verhoudingen en is er vaak een vertrouwensband ontstaan. Bouw deze band uit, maar zorg er ook voor dat er loyaliteit naar het bedrijf ontwikkeld wordt. Immers, jouw ster salesmanager kan ook vertrekken... Een goede KPI om mee te starten om je klantloyaliteit te meten is de NPS score Ė de Net Promoter Score. Op een schaal van 0-10 beantwoorden klanten de vraag: 'Hoe waarschijnlijk is het dat je bedrijfsnaam aanbeveelt aan een vriend of collega?'. De NPS wordt berekend door van het % Promoters (score 9 en 10) de score Distractors (6 of lager) af te trekken, zie onderstaand. Promoters zijn je loyale, enthousiaste klanten. De Passives (7 en 8) doen niet veel, maar de detractors (0 - 6) kunnen schade aan je bedrijf of merk berokkenen.


Hoe kun je als B2B (maar ook als B2C) bedrijf retentie verhogen?

NPS.jpg

Dit kun je doen door aan de volgende zaken voldoende aandacht te geven: OriŽntatie: beschouw het moment van eerste aankoop als de wittebroodsweken in de relatie met je klant en leg hem in de watten. Zorg dat ze daadwerkelijk je product of dienst gebruiken en dan ook nog zodanig dat ze het meeste eruit halen. Continue educatie: je hoeft niet meteen ieder detail te vertellen in de oriŽntatiefase, dit helpt je om later in de relatie je klant gedoseerd van nieuwe relevante informatie te voorzien. Videos, webinars, workshops, blogs en testimonials kun je inzetten om meer engagement met je klant te behalen. Communicatie: zorg dat je communicatiekanalen hebt met medewerkers van ieder niveau en op alle posities in de Decision Making Unit (zie voor een toelichting op de rol van een DMU blog 4 uit deze serie). Community bouwen: de combinatie van bovenstaande zaken helpt je om te werken naar een community waarvan je actieve gebruikers lid zijn. Organiseer regelmatig events, zodat je actieve klanten zich medeverantwoordelijk voelen voor jouw succes. Ze zullen je ambassadeurs worden. Zorg dat ook je medewerkers lid zijn en zich lid voelen van deze community. Prijsstelling: veranderingen in prijs moeten omzichtig worden benaderd. Een loyale klant kan erg boos worden wanneer een nieuwe klant 20% korting ontvangt en hij niet. Als je je prijs moet verhogen, kijk dan of het mogelijk is je loyale klanten nog een tijdje tegen de oude prijzen te laten inkopen. Bron Hubspot.com blog:
What B2B Marketers Need to Know About Customer Retention


Retentiestrategie voor B2C bedrijven

hook+model.png

Binnen B2C zijn er bedrijven die producten verkopen met een hoge omloopsnelheid (bijv. hagelslag) en lage omloopsnelheid (bijv. een televisie). Voor producten met een lage omloopsnelheid betekent dit, dat je je met name richt om meer (andere) producten aan bestaande klanten te verkopen, door te zorgen voor een binding met jouw merk. Voor B2C bedrijven is het Hook model van Nir Eyal relevant.

Dit model bestaat uit vier stappen: Trigger: zorg dat je de aandacht van de klant grijpt bijvoorbeeld door email, een push notificatie op hun smartphone of door een plaatje op social media. Actie: de actie die volgt op de trigger en waarbij de naadloze customer journey belangrijk is. Hoe makkelijker en plezieriger deze verloopt, hoe hoger de kans dat een klant ook terugkomt. Een klant is op zoek naar onmiddellijke vervulling van zijn behoeften. Variabele beloning: deze variabele beloning kan bestaan uit: sociale erkenning, gevoel geslaagd te zijn in je zoektocht, zelfverwezenlijking door idee van meesterschap, beheersing, competentie en iets afmaken. Investering: dit is het punt waar een klant als het ware terug investeert in jouw product. Het gaat om een actie waarbij ze Ė als ze terugkeren Ė een nog betere ervaring verwachten. Bijvoorbeeld door het invullen van een klantprofiel, aanbevelen aan vrienden, een beloning ontvangen voor bepaalde acties. Elke keer dat een klant investeert, groeit het commitment. Uit retail onderzoek blijkt dat er een kans van 27% is dat een klant opnieuw koopt in een winkel waar hij eerder gekocht heeft. Als hij tot die tweede verkoop overgaat, is er 45% kans dat er een derde aankoop volgt. Na de derde verkoop is de kans op een vierde verkoop maar liefst 54%. Vreemd genoeg wordt het marketingbudget meestal vooral aangewend ten behoeve van nieuwe klanten, terwijl ze goed zijn voor 41% van de inkomsten.


Hoe kun je als B2C (maar ook als B2B) bedrijf retentie verhogen?

Een aantal veelgebruikte tactieken zijn de volgende: Vertrouwen : zorg dat de klant vertrouwen behoudt dat hij de juiste keuze heeft gemaakt. Zorg voor testimonials van andere klanten op je website. Probeer de klantervaring zo persoonlijk mogelijk te maken, door bijvoorbeeld op basis van locatie al de dichtstbijzijnde vestiging te tonen etc. Herkenning: bestaande klanten verwachten dat je ze herkent, zowel in real life als online. Door middel van registratie of cookies kun je de voorkeuren van klanten herkennen en de ervaring zo persoonlijk mogelijk maken. Gamification: gamification sluit naadloos aan bij 'investering' uit het Hook model. Door klanten punten te laten verdienen, doelen te laten stellen, aankopen te laten delen, korting te verdienen etc. zorg je voor een betere ervaring, vergroot je de commitment en wordt de kans dat de klant terugkeert hoger. Email marketing: dit is het meest gebruikte marketing instrument en is een vakgebied op zich. Email is een belangrijk instrument om het contact met je klant in stand te houden.


Conclusie

Conclusie Zowel voor B2B als B2C is inzetten op retentie een krachtig instrument om klanten aan je te binden en verkopen te stimuleren. Juist voor bestaande klanten dient de customer journey prettig en plezierig zijn, waarbij de klant ervan uitgaat dat je hem al kent en daar de reis ook op aanpast.


Vrijblijvend advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? Neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.


CJ 8 Verschil in customer touchpoints

juni 2016

In de blogserie 'De acht verschillen tussen B2B en B2C met impact op de Customer Journey' belichten Chris Goes en Joyce Oomen telkens ťťn verschil tussen B2B en B2C welke relevant is voor de customer journey van een bedrijf.
De serie blogs zijn ontstaan in samenwerking met STEM Industrial Marketing Centre.

In de eerste blog hebben we de acht  grote verschillen tussen de Customer Journeys bij B2B en B2C aangegeven. In deze blog gaan we dieper in op het verschil in customer touchpoints tussen B2B of B2C  en welke invloed dit heeft op het gebruik van Customer Journey voor een optimale klantbeleving.

Veel+voorkomende+touchpoints.jpg

Wat zijn customer touchpoints?

touchpointscyclus+bij+online+aankoop.jpg

Touchpoints zijn de momenten waarop een klant in aanraking komt met de organisatie via een bepaald kanaal. Dit kan via een website zijn, de telefoniste, een verkoper, een reclamespotje, of brochure. Maar het kan ook bij een bezoek aan een bedrijf of winkel de uitstraling en locatie van het pand zijn. Over het algemeen is er binnen B2B sprake van veel meer touchpoints dan voor een B2C organisatie. Bovendien zijn er ook meer mensen en verschillende afdelingen bij betrokken. In de bovenstaande illustratie staan een aantal veel voorkomende touchpoints binnen B2B. Tegenwoordig is altijd sprake van een mix van digitale online en Ėsoms- fysieke offline touchpoints. Om een optimale customer experience mogelijk te maken is het van belang dat de klant een consistente ervaring heeft onafhankelijk met welk touchpoint zij/hij in aanraking komt. Met Customer Journey mapping breng je de touchpoints in kaart welke klanten in volgorde van hun klantreis tegenkomen. In onderstaande illustratie een voorbeeld van de cyclus die een klant doorloopt die een online aankoop doet.


Digitale veranderingsproces B2B

Vergelijking+B2B+en+B2C+investeringen+in+relatie+tot+touchpoints.jpg

Uit onderzoek van Forrester blijkt dat B2B bedrijven nog een lange weg te gaan hebben voor ze digitaal 'meesterschap' bereiken en een consistente klantervaring kunnen bieden. Het onderzoek focust op de digitale capaciteiten van B2B versus B2C, waarvan het verbeteren van de customer touchpoints een belangrijk onderdeel is. Een digitale transformatie betekent dat er een organisatorisch, operationeel en technisch fundament aanwezig moet zijn dat kan evolueren en het mogelijk maakt om cross-functioneel samen te werken.

In de illustratie hiernaast is een vergelijking op genomen tussen B2B en B2C bedrijven en de investeringen die gepland waren voor 2016 voor wat betreft customer touchpoints. B2C bedrijven zijn al een stuk verder met het centraal stellen van de klant. Uit onderzoek van Oracle (B2B Commerce trends 2015) blijkt dat de eisen die klanten aan B2B stellen op het gebied van customer experience toegenomen zijn vanwege de verbeterde ervaringen bij B2C bedrijven. Maar liefst 84% van de respondenten (108 B2B ecommerce professionals) zijn het eens met de volgende stelling: "In the past 12 months, customer expectations have changed because of consumer / B2C retail experiences (onlin


Waarom is customer journey mapping relevant voor B2B bedrijven?

Customer journey mapping is een belangrijke stap om een transitie naar 'klant centraal' te kunnen maken. Juist binnen B2B is sprake van een grotere complexiteit in de bedrijfsvoering waardoor het lastig kan zijn om een consistente klantervaring te bieden. Met customer journey mapping stel je de klantervaring Ėopgedaan bij de diverse touchpoints- centraal en plaatst dit in de context van de operationele gang van zaken van een bedrijf. Door de klantervaring in kaart te brengen voor iedere stap van zijn reis, kan een bedrijf uiteindelijk:
ē betere producten en diensten leveren afgestemd op de behoeften van de klant;
ē de dienstverlening verbeteren zodanig dat zowel de klant als het bedrijf er blij mee is;
ē een beter begrip ontwikkelen van de ervaringen, gedachten en gevoelens van klanten.


Customer experience strategie

Customer+experience+cyclus.jpg

In deze serie hebben we acht zaken belicht waarin B2B en B2C verschillen ten aanzien van de reis die een klant doorloopt bij het aanschaffen van product of dienst. De door ons uitgelichte verschillen zijn de volgende: 1. aantallen klanten
2. motieven
3. oriŽntatie en informatie
4. advies
5. besluitvorming, koop en betaling
6. service en onderhoud
7. herhalingsaankopen/ retentie
8. customer touchpoints Het doel van customer journey mapping is te komen tot een betere klantervaring. Met een Customer Experience Strategie wordt de klantervaring centraal gezet en wordt de customer experience een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering. Dit proces verloopt als volgt: 1. het leren kennen en begrijpen van klanten (deel 1 en 2 uit onze serie);
2. het in kaart brengen van het proces dat de klant doorloopt (deel 3, 4, 5, 6 en 7 uit onze serie);
3. het benoemen van verbeterpunten en vernieuwingen
4. ontwerpen van de 'brand experience': wie ben je als merk?
5. in kaart brengen en structuren van customer touchpoints (deel 8)
6. ontwikkelen, meten, leren: ook hier is de welbekende build-measure-learn loop van belang, het zou een doorlopend proces moeten zijn en niet een eenmalig initiatief.
Lees meer hierover op: 
https://www.b2binternational.com/publications/customer-journey-mapping/


Conclusie

Het in kaart brengen van de customer touchpoints is een belangrijk onderdeel van customer journey mapping, maar moet ook gezien worden in de context van de algehele customer experience strategie. Customer journey mapping is juist voor B2B bedrijven een belangrijk instrument in hun gehele customer experience strategie om de klant echt centraal te stellen.


Vrijblijvend advies

Contact.jpg

Wilt u advies over hoe Customer Journey als instrument bij optimale Customer Experience ingezet kan worden? Neem dan contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.